外賣戰(zhàn)局火熱，快手也坐不住了。
最近，快手本地生活在“團購”頁面，上線了獨立的“外賣”入口。
來自安徽省界首市的快手用戶張磊（化名）在快手外賣點單了瑞幸咖啡，下單路徑歷經(jīng)8步：1）打開快手APP →2）點擊同城“團購優(yōu)惠”→3）選擇“外賣”→4）找到瑞幸咖啡→5）下單生成兌換碼→6）跳轉(zhuǎn)至美團APP/小程序 →7）系統(tǒng)自動核銷兌換碼→8）完成支付后等待美團騎手配送。
圖源：快手APP、美團小程序
整個快手外賣閉環(huán)中，用戶不僅需從快手到美團跨平臺操作，且相比美團/餓了么“選店→下單→支付→等待配送”的點單方式，還額外增加了核銷步驟。
而且，快手外賣品類僅限漢堡披薩、咖啡奶茶、快餐便當(dāng)（餐飲類）及鮮花（非餐飲類），商家以瑞幸、肯德基、麥當(dāng)勞、茶百道等區(qū)區(qū)幾家大型連鎖餐飲為主，且上架產(chǎn)品極少——滬上阿姨僅有“好大一桶茶”，茶百道僅有“陽光青提冰奶”。
繁瑣的流程，隱蔽的入口，稀落的商家，讓張磊很失望。
圖源：快手APP
快手方面表示，當(dāng)前快手“外賣”業(yè)務(wù)以與第三方合作共建為主，平臺集中推介優(yōu)質(zhì)餐飲商品，后續(xù)將覆蓋更多商家及品類。
“擦邊”的快手，與其說其是“入局外賣”，不如說是“流量買賣”。
一
快手賣流量，美團提單量
高盛預(yù)測，到2030年中國外賣和即時零售市場規(guī)模分別達(dá)2.4萬億元、1.5萬億元，年復(fù)合增長率分別為9%、18%。
外賣逐漸成為大廠的標(biāo)配。
快手與美團的合作模式也早有端倪。
從2021年的初步聯(lián)手，到2024年官宣未來三年拓展至“百城萬店”的目標(biāo)，背后藏著快手“不敢虧”的謹(jǐn)慎與美團“想脫戰(zhàn)”的交集。
快手入局外賣始終聚焦輕資產(chǎn)模式，從未涉足全鏈路履約的重資產(chǎn)模式。
2023年底，其外賣業(yè)務(wù)由商家提供履約服務(wù)。彼時，用戶只能在“團購優(yōu)惠”里搜索“外賣”等關(guān)鍵詞，才會跳出外賣商品，平臺甚至未設(shè)置專門的外賣入口。直到2024年3月，商家售賣的團購套餐里，才新增“僅支持外送”標(biāo)簽，并推出“外賣到家”服務(wù)。商家也從起初的肯德基、海底撈，擴展到小龍蝦、烤肉等更多品類。
快手外賣的保守也不難理解：高盛預(yù)計，2025年7月—2026年6月，阿里、京東的配送相關(guān)損失將達(dá)到410億元、260億元，美團的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）將同期下降250億元。第二季度，京東高額補貼外賣，帶動新業(yè)務(wù)板塊虧損額飆升到了驚人的147.77億元。
粗略一算，阿里、京東、美團的外賣相關(guān)虧損/利潤下滑額度，遠(yuǎn)超2024年全年快手經(jīng)調(diào)整凈利潤177億元，快手“投不起”也“虧不起”。
而美團牽手向快手，則是為了應(yīng)對阿里的來勢洶洶。
來自成都的外賣代運營負(fù)責(zé)人劉峰告訴《財經(jīng)故事薈》，“淘寶閃購?fù)ㄟ^線上線下密集投流以及大額活動補貼——新人立減22元（商家承擔(dān)8元）等，漲得很猛。在成都，部分商家的餓了么訂單反超美團了。”
例如，劉峰所在機構(gòu)服務(wù)的某米線商家，7月份在餓了么訂單從日均幾十單飆升至200多單，同期美團訂單卻從日均300多單下滑至100多單。
不止成都。據(jù)晚點LatePost報道，從8月7日到9日，淘寶閃購的日訂單量連續(xù)三天沖破1億大關(guān)。其中，8月8日與9日成為關(guān)鍵節(jié)點，淘寶閃購在這兩天的日訂單量份額首次超過美團。
對此，接近美團的券商分析師認(rèn)為，美團外賣如今已經(jīng)放棄在單量上和阿里硬剛，轉(zhuǎn)而更看重客單均價，GMV、騎手履約和用戶體驗等指標(biāo)。美團極其精于算賬，追求投產(chǎn)比最大化，這與阿里擅長“大軍團作戰(zhàn)”、集中資源搶占市場不同。
相比之下，出海的錢更好賺。《泰晤士報》報道稱，2024年英國Deliveroo在英國和愛爾蘭市場利潤率達(dá)6.1%，2025年Q1阿聯(lián)酋Talabat利潤率6.7%。作為對比，摩根大通報告顯示，美團外賣利潤率僅約2.8%，海外市場的肥美可見一斑。
當(dāng)下，美團被動卷入本土戰(zhàn)事，與快手合作的核心訴求是借力后者的流量入口撬動更多訂單，依托自身成熟履約能力降低單獨作戰(zhàn)的補貼成本，盡量在減少大額補貼戰(zhàn)的前提下，可以穩(wěn)住基本盤。
畢竟，快手不乏“流量底氣”。截至2025年Q1，快手日活達(dá)4.08億，其中新線城市用戶占比超62%，為其本地生活服務(wù)，甚至外賣業(yè)務(wù)提供了天然的流量池。
“流量”+“供應(yīng)鏈”的輕重互補，使得雙方能夠?qū)Ｗ⒂诟髯缘暮诵母偁幜Α?/p>
多年來，國內(nèi)各大廠商明知外賣業(yè)務(wù)會帶來虧損，卻仍爭相涉足，核心在于外賣的“相對剛需+高頻”的屬性：既能有效帶動平臺日活，更能通過交叉的銷售方式，反哺整體業(yè)務(wù)。
該邏輯同樣適用于快手，快手收入本質(zhì)圍繞“流量變現(xiàn)”展開，而流量的核心支撐是活躍用戶規(guī)模。布局外賣業(yè)務(wù)，不僅能為其流量變現(xiàn)筑牢基礎(chǔ)，更能形成“AI保增長、外賣擴流量”的協(xié)同格局。
圖源：快手財報
二
本地生活“拖后腿”，基礎(chǔ)薄弱難撐外賣
快手與美團的合作構(gòu)想看起來很美好，但能否達(dá)到預(yù)期仍存疑。
快手外賣并非“從零起步”，而是建立在本地生活業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上。圍繞本地生活業(yè)務(wù)，快手外賣歷經(jīng)五個階段：早期探索階段（2019–2021年）、構(gòu)建基礎(chǔ)與組織升級階段（2022年）、小步試運營與特色戰(zhàn)略階段（2023年）、轉(zhuǎn)型升級與高速擴張階段（2024年）、深度賦能與商業(yè)打法升級階段（2025年）。
圖源：基于公開信息整理
快手創(chuàng)始人兼CEO程一笑曾表示，“本地生活業(yè)務(wù)作為優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容供給，不僅貢獻(xiàn)GMV，還能更好地滿足用戶需求，為平臺貢獻(xiàn)用戶價值，提升用戶粘性，是我們非常看重的新業(yè)務(wù)之一。”
不過，快手的本地生活業(yè)務(wù)，比起來老對手抖音，也有點“不太能打”。
據(jù)張磊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在安徽界首，快手團購存在“中小商家缺少”和“用戶習(xí)慣尚未養(yǎng)成”的兩大硬傷。一方面，與抖音團購滲透到當(dāng)?shù)夭惋嫛⒓佑驼尽⒊小⑿⑸罘?wù)等多元場景不同的是，當(dāng)?shù)乜焓謭F購仍以大型連鎖餐飲商家為主，中小餐飲商家數(shù)量有限。
圖源：抖音APP
另一方面，當(dāng)?shù)叵M者到店后，常會主動詢問商家“是否有抖音團購”，或直接出示抖音團購券要求核銷，甚至有的商家會在門店海報、收銀臺顯眼處標(biāo)注“本店抖音團購價XX元”。
相比之下，很少有消費者主動詢問快手團購信息，商家也極少標(biāo)注快手優(yōu)惠——這種認(rèn)知度和使用習(xí)慣的差距，直接導(dǎo)致當(dāng)?shù)乜焓謭F購的評論數(shù)量寥寥。
圖源：快手APP
近兩年，作為上市公司的快手，其本地生活業(yè)務(wù)始終只談“增速”，從沒有公布過具體的 GMV。在財報里，本地生活業(yè)務(wù)隸屬于快手“電商在內(nèi)的其他服務(wù)”，2024年該板塊營收為174.18億元，營收占比僅有13.7%，
在外賣運營服務(wù)商劉峰看來，快手本地生活布局暴露出的短板，在平臺→服務(wù)商→商家→用戶的外賣鏈條中，對其外賣業(yè)務(wù)將構(gòu)成多重潛在影響：
●平臺側(cè)：快手地推能力薄弱，意味著若想靠服務(wù)商拓展中小商家，前期需承擔(dān)高額的傭金成本。例如，京東外賣起盤階段，曾給到服務(wù)商120元/戶-170元/戶的高傭金激勵。若按照京東外賣2025年計劃覆蓋10萬中小商家計算，僅傭金成本就需1.2億－1.7億元。
●服務(wù)商側(cè)：若訂單量不足、傭金體系不合理，就會失去積極性并退出，影響快手外賣城市覆蓋率和中小商家數(shù)量。例如，美團采用“直營+服務(wù)商”混合模式的背后，正是為應(yīng)對國內(nèi)中小餐飲商家數(shù)量龐大，不同地區(qū)營商環(huán)境、消費習(xí)慣、運營成本存在明顯差異的問題。
●商家側(cè)：美團、京東、抖音商家高滲透分別建立在履約能力、低傭金、內(nèi)容流量價值的基礎(chǔ)上。當(dāng)前主流外賣平臺已基本滿足商家“配送+流量”需求，快手外賣尚未明確差異化定位，對商家吸引力有限。
●用戶側(cè)：一方面，用戶一旦使用習(xí)慣養(yǎng)成后，平臺需持續(xù)大額補貼才能撬動用戶遷移，成本居高不下。另一方面，若快手外賣未來在供給側(cè)無法形成優(yōu)勢，用戶仍選擇回歸主流外賣平臺。
此外，快手外賣面臨和抖音外賣相似的兩大難題：一是履約能力過度依賴第三方。這種短板在訂單高峰，極端天氣等關(guān)鍵場景下會被無限放大。尤其惡劣天氣場景，平臺連自身訂單的配送都需額外投入，更別提將有限的運力傾斜給合作方了。
另一方面，真實的外賣場景高度復(fù)雜、突發(fā)狀況較多，對平臺搭建后臺能力要求較高。比如，商家正常出單、餐品無誤，僅因用戶地址錯誤導(dǎo)致配送超時，此前抖音外賣后臺仍以“保障用戶體驗”為由要求商家退款。
快手電商此前依賴有贊提供服務(wù)，靠外援而非內(nèi)生，讓劉峰對快手能否搭建出可靠的外賣后臺有點懷疑。
一旦“訂單量不足→服務(wù)商流失→城市覆蓋縮水→商家持觀望態(tài)度→用戶體驗變差→訂單量持續(xù)下滑”的負(fù)向循環(huán)開始運轉(zhuǎn)，加之履約能力存在短板、后臺服務(wù)跟不上需求，快手外賣很可能陷入“越推進(jìn)，阻力越大”的困境。
后發(fā)入局的快手外賣，解決不好上述難題，則趕超無望。
三
快手的“輕”，如何做好外賣的“重”？
相較于外部競爭壓力，快手外賣面臨的最大難題，源于其自身輕資產(chǎn)基因與外賣重運營屬性的天然矛盾。
快手自成立以來，主要業(yè)務(wù)（廣告、電商、直播、本地生活、游戲、金融服務(wù)、AI）均為平臺型/應(yīng)用型業(yè)務(wù)，以流量撮合、技術(shù)賦能和生態(tài)合作為核心，走的是輕/中資產(chǎn)模式。而外賣行業(yè)的本質(zhì)是“重運營”，需深度介入供應(yīng)鏈與履約，二者在模式底層存在根本差異：
圖源：基于公開信息整理
一方面，重資產(chǎn)運營的“長期主義”要求與自身流量平臺“快周轉(zhuǎn)”基因之間的根本性差異。
從行業(yè)規(guī)律看，全球外賣平臺需經(jīng)歷多輪高額補貼、長期運力建設(shè)（自建或深度綁定配送團隊），才能逐步實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)并攤薄成本，盈利周期普遍長達(dá)8～15年，且高度依賴母體資金持續(xù)輸血。
圖源：基于公開信息整理
與之形成鮮明對比的是，快手核心業(yè)務(wù)（直播、廣告、電商）均依托流量實現(xiàn)“快進(jìn)快出”的變現(xiàn)——流量轉(zhuǎn)化為用戶付費、廣告收入的鏈路短，且KPI考核更側(cè)重短期增長（如用戶數(shù)、GMV、營收增速）。在這種文化下，快手不僅在本地生活遭遇瓶頸，更難以支撐其外賣業(yè)務(wù)所需的“長期虧損換市場”的耐心。
另一方面，快手也缺乏大規(guī)模線下運營、供應(yīng)鏈管理、地推團隊的人才儲備。
輕資產(chǎn)運營模式下，快手的核心在于“流量”，人性博弈相對簡單。而重資產(chǎn)的外賣模式，因涉及鏈條長、資金沉淀大、角色眾多，人性的復(fù)雜性和逐利性更會被無限放大：
●平臺VS投資人：投資人要求平臺盈利與現(xiàn)金流改善，進(jìn)而帶動股價上漲。外賣大戰(zhàn)開始后，阿里京東美團股價都在下行調(diào)整。
●平臺內(nèi)容部門VS本地生活部門：內(nèi)容部門要求優(yōu)先流量變現(xiàn)，但本地生活要求長期流量傾斜，進(jìn)而帶動外賣訂單量增長。內(nèi)部資源的沖突，直接影響快手外賣業(yè)務(wù)拿到的資源和資金支持。
●平臺VS服務(wù)商：此前，抖音外賣將盈利的城市從“服務(wù)商模式” 改為“直營模式”，引發(fā)大量服務(wù)商不滿并退出。抖音的前車之鑒，可能會導(dǎo)致服務(wù)商要求快手外賣需支付更高傭金才會入場；而平臺擔(dān)心服務(wù)商控盤商家、坐地起價。雙方博弈，影響快手外賣商家拓展與城市覆蓋速度。
●服務(wù)商VS商家：商家要求傭金低、流量多且高訂單，但服務(wù)商要求高分成和高運營費用。若平臺補貼減少，服務(wù)商很有可能將成本轉(zhuǎn)嫁給商家。雙方博弈，讓快手外賣商家入駐意愿低，供給側(cè)難以豐富，進(jìn)一步影響用戶體驗。
●商家VS用戶：用戶希望平臺大額補貼繼續(xù)維系，但平臺通過大額補貼拉來的用戶，存在大量“薅羊毛”用戶，這導(dǎo)致商家不僅難以留存優(yōu)質(zhì)用戶，還很容易因訂單利潤低、競爭壓力大而陷入價格戰(zhàn)困境。雙方博弈，影響快手外賣供需側(cè)黏性的建立，形成“補貼依賴－無補貼流失”的惡性循環(huán)。
上述多維度的復(fù)雜博弈，遠(yuǎn)比快手熟悉的“流量分配博弈”更難駕馭。
因此，以“擦邊”的輕姿態(tài)入局，把重活兒苦活兒交給美團，不失為快手外賣當(dāng)下的最優(yōu)選項。